La mujer en la gestión empresarial

La mujer en la gestión empresarial

Por Elena del Hoyo, abogada. Se ha publicado el Informe de la OIT (Organización Internacional del Trabajo) sobre la mujer en la gestión empresarial, del que os adjunto aquí la versión resumida en español. No es ninguna sorpresa saber que el informe muestra que la mujer todavía debe superar obstáculos considerables para ocupar el cargo directivo máximo o integrar las juntas de administración de las empresas. Pese a los progresos que han realizado en la gestión empresarial y al último decenio de activismo encaminado a romper el “techo de cristal” que les impide acceder a los cargos más altos, las mujeres siguen excluidas de la adopción de las principales decisiones económicas. En el informe se examinan numerosas iniciativas destinadas a cuestionar los estereotipos de género, las culturas empresariales y la ausencia de medidas que concilien el trabajo con las responsabilidades familiares; también se incita a examinar más detenidamente las trayectorias profesionales de las mujeres y los hombres con objeto de eliminar prejuicios sexistas sutiles que al principio de la carrera profesional son casi imperceptibles. Dentro de este apartado, el informe pone de relieve cómo las mujeres son orientadas profesionalmente hacia departamentos desde los que no es posible acceder a los puestos superiores de dirección y son excluidas de aquellos otros que constituyen el camino por el que se accede a los mismos: los departamentos comercial (operación y ventas de productos), investigación y desarrollo de productos y en funciones de dirección general de las empresas. Sin embargo, las mujeres son mayoritariamente destinadas a trabajar en los departamentos de recursos humanos, responsabilidad social corporativa, relaciones públicas y comunicaciones, finanzas y administración. Es lo que se llama “paredes de cristal”. Aunque de lo que estamos hablando es de un derecho de las mujeres a participar en la vida económica en pie de igualdad con los hombres, no dejan de buscarse argumentos sobre lo rentable que es que lo hagan. Es decir, parece que no es suficiente con la igualdad como valor y hay que encontrar criterios economicistas que hagan rentable para las empresas la promoción de las mujeres a puestos de responsabilidad. Sin dejar de constatar mi disgusto por esta forma de abordar la cuestión, que no se adopta cuando se trata de los hombres (que no tienen que demostrar la conveniencia de su contratación como género ni que ser especialmente rentables ni que aportar nada más que su trabajo y gracias) resaltaré también que el informe, recogiendo datos de un informe de 2011 de la asociación Catalyst, destaca que las empresas de Fortune 500 con más mujeres en la junta de dirección eran un 16% más rentables que las demás. Las empresas con un número superior de mujeres en sus equipos directivos...

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Cómo hundir a su pyme, o salvarla si quiere

Cómo hundir a su pyme, o salvarla si quiere

Por Michel Henric-Coll, consultor, experto en el factor humano de las organizaciones y autor de La Organización Fractal.   El modelo organizativo de management ha sido concebido para satisfacer los deseos y las necesidades de las corporaciones pero, por distintas razones, es también el modelo que utilizan las Pymes. Sin embargo, resulta nefasto para las Pymes porque no responde a sus circunstancias, ni a sus propias exigencias. Una de las causas claves de esta inadaptación radica en sus diferencias de objetivos. Las corporaciones están enfocadas al mayor rendimiento financiero para accionistas anónimos, es decir al valor bursátil. Las Pymes tienen propietarios identificados y sus objetivos entrañan la continuidad y permanencia en el mercado. Los objetivos de las corporaciones son, por consiguiente, a corto plazo, puesto que si no dan un nivel de beneficio a sus accionistas que les resulte atractivo, se irán con sus inversiones a otra parte. Los accionistas de las corporaciones no destacan precisamente por su gran paciencia. Quieren el máximo y lo quieren cuanto antes. Basta con ver la volatilidad de los títulos bursátiles de grandes empresas, que fluctúan notablemente porque su presidente ha sido hospitalizado (Apple), porque el nuevos producto no parece ser lo que esperaban los analistas del sector (Microsoft Surface), porque han perdido un contrato notorio (Sacyr) o porque los asiáticos han agitado algún espantapájaros. Los objetivos de las Pymes se sitúan a más largo plazo. Son capaces de renunciar a puntos de rendimiento como inversión para el futuro, o por circunstancias del mercado. Sus propietarios no van a retirar sus inversiones con una simple llamada a su bróker, como ocurre con las corporaciones. En las Pymes la persona más importante, porque proporciona oxígeno económico, es el cliente. En las corporaciones, es el accionista. Es a él que conviene mimar. Al cliente se lo ganan con artillería publicitaria pesada y gran presencia en la distribución. A objetivos diferentes: caminos diferentes. A marco temporal diferente: estrategias distintas. Las corporaciones se apoyan, para su éxito comercial, en el poder de la marca. Las Pymes no pueden competir en presupuestos publicitarios ni en poder de negociación con la distribución. Sin embargo las corporaciones son comparables a un petrolero: tienen mucha inercia y no pueden cambiar de rumbo como lo haría un barco pesquero. Dónde las corporaciones luchan con su poderío y sus pesados ejércitos, las Pymes han de usar flexibilidad, creatividad, adaptabilidad y personalización de la oferta al cliente. Las primeras usan tanques, las segundas han de contar con la caballería ligera. Afortunadamente no luchan cara a cara, el mercado es el territorio a conquistar. Fue así como Rusia no consiguió invadir Finlandia durante la llamada “guerra de invierno”, a pesar de un derroche de medios...

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¿Qué aporta un Consultor Externo a tu Empresa?

¿Qué aporta un Consultor Externo a tu Empresa?

Los motivos para contratar un servicio de Consultoría externa son muchos y muy diversos, y van desde la necesidad de superar una etapa de crisis (caída de ventas, estrechamiento de márgenes, difícil situación financiera), hasta acometer un período de crecimiento con ciertas garantías de éxito (elaboración de un Plan Estratégico, definición y segmentación de la cartera de clientes, “atacar” al mercado potencial, incrementar el conocimiento de la marca, internacionalizar la actividad de la compañía…), pasando por la implementación de mejoras en la gestión diaria del negocio. Pero ¿qué puede aportar un Consultor, además de ayudarnos con lo dicho anteriormente? Desde nuestra experiencia con nuestros clientes, podemos afirmar que el trabajo del Consultor no consiste únicamente en realizar un estudio exhaustivo de la empresa, recomendar una serie de medidas y elaborar e implantar planes de acción que permitan conseguir los objetivos iniciales. Más bien al contrario, durante el desarrollo de un proyecto de Consultoría se crea un estrecho vínculo entre personas, Consultor y miembros de la empresa, ya sean directivos, mandos intermedios, empleados o colaboradores, que suele derivar en el intercambio de conocimientos, contactos y formas de trabajar que favorecen el aumento de la competitividad y sirven como plataforma de crecimiento. No obstante, hay toda una serie de elementos en el trabajo de un Consultor que aportan un enorme valor añadido a la gestión de una empresa, de los que enumeraremos sólo algunos: Ayuda a establecer la definición de la estrategia de la empresa en el medio y largo plazo. Aporta una gran cantidad y variedad de contactos en múltiples sectores y negocios. Asesora a los directivos de la empresa en muchas áreas de negocio (comercial, financiera, gestión de personas…). Puede aportar negocio desde otras empresas de su cartera de clientes. Optimiza la estructura financiera de la empresa, asesorando en la toma de decisiones que permitirán mejorar los ratios del balance y aportando conocimiento y contactos en la búsqueda de financiación externa. Supone una mejora de imagen de profesionalización de la empresa ante los stakeholders (entidades financieras, proveedores, clientes, organismos oficiales, los propios empleados…). Ayuda a establecer las bases para la continuidad del negocio, mediante la regulación de relaciones entre socios, preparación de la sucesión, etc. Aporta un alto nivel de profesionalización en la gestión. Ayuda a instaurar un nivel de reporting profesional y adecuado para la monitorización de la actividad empresarial. Su labor permite que los gestores se dediquen al core business, a lo verdaderamente importante. Aporta la experiencia de otras situaciones y negocios. Optimiza los recursos y la estructura de la empresa, preparándola para una eventual venta. Asesora desde un punto de vista multidisciplinar y externo, por lo que no incurre en “vicios” adquiridos en el día a...

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