Haz CRECER tu negocio

Haz CRECER tu negocio

  Tengo una mala y una buena noticia. La mala, que tu empresa o negocio cerrará en un plazo de dos o tres años. Y es que la vertiginosa velocidad a la que evoluciona el mundo -y con él la tecnología, los hábitos del consumidor, los usos del mercado – se llevará por delante gran parte del eslabón más débil de la cadena empresarial: la frutería de la esquina, el restaurante donde llevamos celebrando nuestras fiestas familiares toda la vida, la empresa de pinturas donde trabaja nuestro amigo, la tienda de ropa a la que tanto nos gusta ir, el taller donde reparamos nuestro coche… y tu negocio. La buena, que aún estás a tiempo de poner remedio a esta situación. Eso sí, antes tienes que realizar una profunda reflexión y elaborar un plan de acción que te lleve a acometer una profunda transformación en tu modelo de negocio, en tu forma de relacionarse con tus clientes, en tus procesos, en la manera en la que te das a conocer en el mercado. El problema, pensarás, es que no sabes por dónde empezar. No tienes las herramientas, ni los conocimientos, ni la experiencia necesaria para acometer esta transformación que hará tu empresa más competitiva, más visible, más rentable, más ágil, más fuerte. Para eso estamos nosotros, un gran equipo de profesionales de todos los ámbitos que podemos ayudarte a conseguirlo. Porque nuestra mayor satisfacción es que tú estés satisfecho y puedas dormir tranquilo porque confías en el futuro de tu negocio. Llámanos y hablemos. Será una de las mejores decisiones que puedas tomar. Rems Global Consulting Rodrigo Pinilla es Consultor de empresas en Rems Global Consulting y co-fundador de la red de consultoría Horizonte 360 Soluciones para pymes Plaza del Conde de Casal, 8  3º dcha. 28007 Madrid +34 629 744 078 info@solucionesparapymes.com.es  ...

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Cómo hundir a su pyme, o salvarla si quiere

Cómo hundir a su pyme, o salvarla si quiere

Por Michel Henric-Coll, consultor, experto en el factor humano de las organizaciones y autor de La Organización Fractal.   El modelo organizativo de management ha sido concebido para satisfacer los deseos y las necesidades de las corporaciones pero, por distintas razones, es también el modelo que utilizan las Pymes. Sin embargo, resulta nefasto para las Pymes porque no responde a sus circunstancias, ni a sus propias exigencias. Una de las causas claves de esta inadaptación radica en sus diferencias de objetivos. Las corporaciones están enfocadas al mayor rendimiento financiero para accionistas anónimos, es decir al valor bursátil. Las Pymes tienen propietarios identificados y sus objetivos entrañan la continuidad y permanencia en el mercado. Los objetivos de las corporaciones son, por consiguiente, a corto plazo, puesto que si no dan un nivel de beneficio a sus accionistas que les resulte atractivo, se irán con sus inversiones a otra parte. Los accionistas de las corporaciones no destacan precisamente por su gran paciencia. Quieren el máximo y lo quieren cuanto antes. Basta con ver la volatilidad de los títulos bursátiles de grandes empresas, que fluctúan notablemente porque su presidente ha sido hospitalizado (Apple), porque el nuevos producto no parece ser lo que esperaban los analistas del sector (Microsoft Surface), porque han perdido un contrato notorio (Sacyr) o porque los asiáticos han agitado algún espantapájaros. Los objetivos de las Pymes se sitúan a más largo plazo. Son capaces de renunciar a puntos de rendimiento como inversión para el futuro, o por circunstancias del mercado. Sus propietarios no van a retirar sus inversiones con una simple llamada a su bróker, como ocurre con las corporaciones. En las Pymes la persona más importante, porque proporciona oxígeno económico, es el cliente. En las corporaciones, es el accionista. Es a él que conviene mimar. Al cliente se lo ganan con artillería publicitaria pesada y gran presencia en la distribución. A objetivos diferentes: caminos diferentes. A marco temporal diferente: estrategias distintas. Las corporaciones se apoyan, para su éxito comercial, en el poder de la marca. Las Pymes no pueden competir en presupuestos publicitarios ni en poder de negociación con la distribución. Sin embargo las corporaciones son comparables a un petrolero: tienen mucha inercia y no pueden cambiar de rumbo como lo haría un barco pesquero. Dónde las corporaciones luchan con su poderío y sus pesados ejércitos, las Pymes han de usar flexibilidad, creatividad, adaptabilidad y personalización de la oferta al cliente. Las primeras usan tanques, las segundas han de contar con la caballería ligera. Afortunadamente no luchan cara a cara, el mercado es el territorio a conquistar. Fue así como Rusia no consiguió invadir Finlandia durante la llamada “guerra de invierno”, a pesar de un derroche de medios...

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El outsourcing como ventaja competitiva

El outsourcing como ventaja competitiva

El Outsourcing es el proceso mediante el cual una organización identifica un área de su proceso de negocio que puede ser desempeñada de manera más eficiente por otra empresa, la cual es contratada para desarrollar ese proceso concreto, liberándose de este modo recursos que pueden ser utilizados para desarrollar las actividades esenciales del negocio. El ejemplo más extendido, sobre todo en pequeñas empresas y negocios, es la contratación de una gestoría para realizar las tareas que requieren una especialización concreta, como son la gestión laboral y la   elaboración de la contabilidad e impuestos. Sin embargo, hay otras muchas tareas que pueden ser delegadas en profesionales externos, que pueden aportar una alta especialización y capacitación, lo que sin duda redundará en una sensible mejora de la competitividad de la empresa. Así, algunas de las áreas claramente susceptibles de contratación externa son la financiera – entendida como la gestión estratégica de las finanzas empresariales, y no sólo como simple departamento de contabilidad -, jurídica, tecnológica, marketing e incluso comercial. Las ventajas que ofrece el outsourcing para la empresa son muy diversas: Permite concentrarse en su core business, es decir, en lo que mejor hace. Optimiza los procesos de negocio, ya que utiliza la alta cualificación y especialización del proveedor, integrándolos en su estrategia. Convierte los costes fijos en variables. Reduce los costes de personal. Libera recursos para dedicarlos a otras tareas estratégicamente más importantes. Un claro ejemplo es la optimización del espacio destinado a tareas administrativas. Incrementa la eficiencia y productividad de los procesos externalizados. Mejora de economías de escala. Otorga flexibilidad a la organización, puesto que puede hacer frente a puntas de trabajo sin que se generen retrasos o embudos en estos departamentos. Permite responder con agilidad y rapidez a los cambios del entorno. Permite contar con una estructura similar a la gran empresa a un coste muy reducido. No obstante, para que un proceso de externalización tenga éxito se deben cumplir unas premisas básicas: Debemos asegurarnos de que los proveedores de las áreas externalizadas están perfectamente alineados con nuestros objetivos de negocio y nuestra visión estratégica. La confianza mutua y la confidencialidad son elementos clave del outsourcing. El contacto debe ser permanente. Al fin y al cabo, el proveedor es parte esencial de nuestro equipo, y la comunicación necesariamente tiene que ser fluida. El proveedor debe ser muy ágil, para adaptarse a las necesidades de nuestra empresa con rapidez y eficiencia. Por supuesto, la seriedad y la profesionalidad son elementos indispensables. Así pues, y puesto que la flexibilidad es la premisa de cualquier negocio del siglo XXI, merece la pena hacer una profunda reflexión y repensar nuestra empresa, en la que el outsourcing puede jugar un papel muy importante....

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Un gran ejemplo de Open Innovation

Un gran ejemplo de Open Innovation

(Artículo del profesor Ignacio García de Leániz en el diario Expansión, del 9 de septiembre de 2015) CINE DE GESTIÓN – Nación Imposible: Misión Secreta En la quinta entrega de esta saga vemos el funcionamiento, los retos y los logros de una organización capaz de adaptarse al entorno digital. Me he llevado una agradable sorpresa al ver esta última versión de Misión Imposible. Dirigida espléndidamente por Christopher McQuarrie, lo que se nota en el ritmo, el desarrollo de la trama, la puesta en escena y una sobresaliente actuación tanto de Tom Cruise, en su ya clásico papel de Ethan Hunt, como de su enigmática coprotagonista Rebecca Ferguson -Ilsa Faust-, una agente británica. Y me parece que si vamos más allá de la superficie de la película, podemos encontrar enseñanzas e ilustraciones muy precisas para entender algunos de los conceptos clave de la revolución digital en la que estamos, y con las que nos conviene muy mucho irnos familiarizando. El paradigma de la organización Partamos para ello de la base misma de la película: la situación empresarial y el futuro de la agencia Impossible Mission Force (IMF) de Ethan Hunt son realmente críticos, pues el Congreso dicta su disolución a instancias de la CIA. Y sin embargo, resulta del todo necesario que la IMF pueda operar -aunque sea de manera clandestina- debido a la aparición de un formidable enemigo criminal: el Sindicato, una red de agentes especiales renegados. Y es justo aquí, en este contexto tan adverso para el IMF, donde viene a colación el concepto de Open Innovation -Innovación Abierta- tal y como lo ha expuesto el profesor Henry Chesbrough en su brillante artículo Open Innovation: Striving for innovation success in the 21st Century, que tiene el lector disponible en la página web «Open Mind» del BBVA (https://www.bbvaopenmind.com). Si entendemos por Innovación Abierta una estrategia innovadora para las empresas que les hace ir más allá de sus límites internos y establecer una red de cooperación con profesionales externos, toda la dinámica que Tom Cruise imprime a su organización obedece a dicho esquema. Desde la gestión del conocimiento «interno» que poseen los tres miembros activos del IMF para solventar los desafíos logísticos y tecnológicos que plantea cada una de las misiones contra el Sindicato, hasta recurrir al conocimiento «externo» de la agente Ilsa Faust. Téngase en cuenta que sólo ella dispondrá de ciertas claves críticas para el éxito del proyecto. De manera que el IMF opera -con ese trasiego de inputs tan diversos como valiosos- bajo el moderno concepto de inteligencia colectiva que ya sustituye en varias organizaciones al viejo concepto de Innovación Cerrada e Inteligencia Corporativa. Por eso, la agencia que lidera Hunt es una organización celular tan flexible...

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Crisis? What Crisis?

Crisis? What Crisis?

“Ya no sé qué hacer. Estoy llegando a ese punto en el que tengo que plantearme si cerrar mi negocio para salvar al menos algunos muebles. Las ventas llevan años cayendo, los bancos asfixian la tesorería de la empresa, y pagar todos los meses las nóminas y la Seguridad Social es un auténtico calvario. Y no te cuento ya pagar los impuestos, que el cierre de cada trimestre es un drama. La competencia tira los precios y yo tengo que adaptarme a la nueva situación, así que ahora vendo menos y a menor precio. Sé que tengo que renovar maquinaria para ser más competitivo y sobrevivir, pero no tengo dinero para hacerlo y los bancos no me financian. Llevo cinco años poniendo dinero en la empresa, y ni siquiera me puedo permitir cobrar mi nómina, con lo que lo poco que he podido ahorrar en los años buenos se terminó hace unos meses, y tuve que hipotecar mi casa para ir tirando. La verdad es que con este panorama no puedo conciliar el sueño por las noches, pensando en cómo voy a salir de ésta”. Desgraciadamente, este estado de cosas lo hemos oído con demasiada frecuencia durante los últimos años. La crisis y la rapidez en los cambios del mercado han cogido a muchas pequeñas y medianas empresas con el paso cambiado, sobreendeudados y con poco margen de maniobra para poder adaptarse a la nueva situación, todo ello agravado por el abrupto cierre de financiación por parte de los bancos que, por mucho que algunos se empeñen en decir lo contrario, siguen lejos de estar en condiciones de prestar ayuda de ningún tipo al sistema productivo, y en especial a las pymes. Antes al contrario, cada renovación de póliza de crédito o línea de descuento supone poner encima de la mesa más garantías y pagar mayores comisiones y tipo de interés, entrando las empresas y negocios en una espiral de deuda ciertamente peligrosa para su supervivencia. La buena noticia es que este tipo de situaciones suelen tener solución. Un estudio detallado de la situación, que abarque todos los aspectos clave de la empresa (financiero, comercial, organizativo, productivo, posicionamiento en el mercado…) y la adopción de medidas que ayuden a la recuperación del negocio son imprescindibles, aunque en muy pocas ocasiones, sobre todo en las pymes, se hace esta labor de manera ordenada y objetiva. ¿Por qué? Pues fundamentalmente por dos razones: el día a día impide tomar la distancia necesaria para hacer un diagnóstico adecuado, y por otra parte la propia implicación emocional de la dirección impide contar con la necesaria objetividad a la hora de situar la realidad del negocio. Por estos motivos una de las mejores decisiones...

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